DSC_0090

Forholdet mellem leder og mellemleder er et makkerskab

Ny bog om mellemledelse fremhæver fem forskellige måder, en mellemleder kan være makker til sin leder på.

Mellemlederes forhold til deres leder er makkerskaber, som er meget forskellige på de frie skoler. Til december udkommer en bog om mellemledelse, hvor forfatterne har fundet frem til fem forskellige måder, hvor mellemledere danner makkerskaber med deres leder.

Forfatterne bag bogen, ledelseskonsulenterne Birgit Ryberg og Frode Boye Andersen, har gennem to år arbejdet med 12 forskellige mellemledere på 12 forskellige frie skoler i Danmark.  Mellemledere har været på fem internater og temadage over to år og har efterfølgende fået konsulentstøtte. Til sidst i projektet har konsulenterne været ude på skolerne og lave opsamlende interviews.

Afhænger af tid og relationer
Birgit Ryberg fortæller, at det makkerskab, der opstår mellem leder og mellemleder, afhænger af flere forskellige ting. Blandt andet viste projektet, at både tiden, man har været mellemleder, og relationen mellem lederen og mellemlederen har stor betydning for, hvilken type makkerskab, man skaber.

Der findes med andre ord næsten lige så mange typer af makkerskaber mellem skoleleder og mellemleder, som der findes skoler. Projektet lokaliserede følgende fem grundlæggende måder, hvorpå en mellemleder kan være makker til sin leder, som hver giver deres fordele og udfordringer for mellemlederen:

1. Den komplementære makker
Mellemlederen deler lederskabet med sin leder. I dette makkerskab er leder og mellemleder en enhed, og de kan stort set hoppe ind overtage alle hinandens opgaver i ledelsesteamet.

De komplementære makkere ser sig som meget forskellige personer, men ser deres forskelle som en styrke i lederskabet.

Faren for det komplementære makkerskab er, at man overser ledelsesinitiativer og ideer ude blandt medarbejderne, fordi man selv er sammentømret og dermed stærk som ledelsesteam.

Citater fra mellemledere i projektet om komplementære makkerskaber:
“Vi er et makkerpar, hvor den ene nærmest ved, hvad den anden tænker”.
“Der er ikke den store forskel på skoleledelse og mellemledelse her”.
“Vi snakker ikke om ledelses og mellemledelse, og vi er stort set lige, men der er opgaver, vi fordeler”.
“Det har været et parløb gennem flere år, hvor en modstand i starten stillede krav om at være afstemt i ledelsen”.

2. Realitetstestende makker
Mellemlederen placerer sig tæt på ledelsen, men også tæt på medarbejderne. Den realitetstestende makker skaber sit eget ledelsesrum som mellemleder, hvor han eller hun både holder øje med, hvad der sker opad i ledelsen og nedad blandt medarbejderne.

Opgaven for mellemlederen i dette makkerskab er at oversætte, hvad ledelsen ønsker for medarbejderne og omvendt. Altså være en slags brobygger mellem ledelse og medarbejder, hvor det både handler om at få ledelsens initiativer gennemført og om at kunne forudse, hvordan medarbejderne vil reagere.

Citater fra mellemledere i projektet om realitetstestende makkerskaber:
“Jeg formulerer strategier til medarbejderne og ser, hvad der sker. Så tager jeg strategierne med hjem i maskinrummet og formulerer det, der kan godtages.”
“Når jeg afventer og undersøger, kan jeg få ting til at ske. Der er meget ledelse i timingen.”
“Jeg kom i en position, hvor jeg dækkede af for ledelsen. Jeg skulle glatte ud … og tage over. Vi havde ikke gjort forarbejdet godt nok i ledelsen.”

3. Den vikariende makker
Mellemlederen kan i dette makkerskab stå i skyggen af skolelederen. Der er ingen, der fungerer som rene skygger, men skyggeopgaver kan være, at lave forarbejdet til lederen, som selv tager både ansvar og ære for det færdige produkt.

Den vikarierende makker kan også være ansat som vikar for lederen og derfor naturligt indgå i relation til lederen som vikar.

Den tredje udgave er en vikarierende rolle, hvor mellemlederen fungerer budbringer, der har til opgave at bringe ledelsens beslutninger videre til medarbejderne.

Faren for den vikarierende makker er at ende som daglejer uden grænser for sine arbejdsområder, hvilket virker utilfredsstillende specielt for mere erfarne mellemledere.

Den positive side er, at man kan få lov at lave det, man er god til. Det kan være, mellemlederen er rigtig god til at formulere sig i et sprog, bestyrelsen forstår, og derfor får fast til opgave at formulere nye forslag til bestyrelsen. I dette makkerskab er opgaverne ofte mere afgrænsede, og derfor er nogle mellemledere tilfredse med dette makkerskab i de første år som mellemleder, men vil så have behov for at ændre makkerskabet senere i karrieren.

Citater fra mellemledere i projektet om vikarierende makkerskaber:
“Grænserne bliver nemt utydelige. Hvad er det, jeg ikke skal som mellemleder”?
“Jeg tænker: Det er ikke mig, der skoleleder. Men jeg tager alligevel opgaverne på mig”.
”Der er meget få bolde, jeg lader passere”.

En skoleleder udtalte sig også sig om vikariende makkerskaber i projektet:
”En særlig udfordring er ikke at gå uden om mellemlederen, når medarbejderne henvender sig, men etablere det rum mellemlederen skal bestyre. Det kræver et værksted, hvor begge ledere kan informere hinanden og sammen udvikle ideer og procedurer for ledere og skolen”.

4. Den overstrålende makker
De to sidste makkerskaber er specielle på den måde, at de er uønskede, men at man risikerer at ende i dem, hvis ledelsen på skole ikke fungerer optimalt.

Normalt er det skolelederen, der overstråler mellemlederen og altså får al ros og positiv opmærksomhed fra medarbejdere, bestyrelse og samarbejdspartnere. Men det kan også være lederen, der bliver overstrålet, hvilket umiddelbart kan lyde rart, men faktisk er noget, mellemlederne i projektet finder yderst svært at håndtere.

Uanset hvordan og hvorfor det foregår, giver det et skævt magtforhold, at mellemlederen i organisationen bliver italesat bedre og mere vellidt end sin egen leder.

Der kan være mange grunde til, at lederen bliver overstrålet. Det kan være, at medarbejderne er utilfredse med lederen, og viser det ved at fortælle, hvor god mellemlederen er. Det kan også være medarbejdere, der føler sig bedre mødt fagligt af mellemlederen, ligesom det simpelthen kan handle om kemi.
Hvis man som mellemleder oplever et overstrålende makkerskab, gælder det om hurtigst at få det uheldige mønster brudt og genskabe gode måder at kommunikere med medarbejderne og italesætte det i ledelsesteamet – og i sidste ende til medarbejderne.

Citater fra mellemledere i projektet om de overstrålende makkerskaber:
“Det er slemt, hvis den øverste leder mister status eller anseelse”.
”Hvis der opstår en pinlig situation … så får jeg trang til at handle, glatte ud og gøre min leder stærk”.
“At få os tilbage i en god position som samlet ledelse – at spille sin leder god, det er rigtig vigtigt”.

5. Den udgrænsende makker
At være udgrænset betyder at blive sat uden for indflydelse – og det handler ofte om at føle sig udgrænset. Det kan være fra ledelsen, hvor man ikke føler sig inddraget i de afgørende beslutninger. Og det kan også være fra medarbejderne, hvis man føler lukket ude af medarbejdernes kollegiale rum.

En mellemleder kan blive udgrænset af en leder, når lederen er stærk og kan det hele selv. Det kan også være en leder, der har så meget fokus på sit eget ledelsesprojekt, at han eller hun ikke involverer sin mellemleder i beslutningerne, og mellemlederen derfor bliver reduceret til menig medarbejder, skemalægger eller lignende.

Udgrænsning sker også for mellemledere, der har fungeret fint før, men hvor en ny leder pludselig ændrer betingelserne for mellemledelse og dermed skabe mulighed for, at mellemlederen kan føle sig udelukket fra at udføre den opgave, han eller hun er ansat til varetage.

Citater fra mellemledere i projektet om de udgrænsende makkerskaber:
“Jeg vil for alt i verden ikke være illoyal over for min skoleleder, men det handler også om loyalitet over for dig selv i sidste ende.”
“Jeg kommer på afstand af medarbejderne, jeg kan ikke tale med skolelederen om det, der sker. Det fører til en håbløshed og en opgivenhed fra min side, men også en angst for at tage ansvar som mellemleder.”

På sporet af den gode mellemleder
Bogen ”Ledelse mellem ledelse – mellemledelse i organisationer” er planlagt til at udkomme i december.

Nyhedsbrevet fra Frie Skolers Ledere følger frem til udgivelsen op med flere artikler om mellemledelse og projektets resultater.