Den hårde erfaring er, at ledelse er relation

Lærerne går derhen, hvor de får ledelse, uanset hvordan kasketterne sidder. Det mener de på Hald Ege Fri- og Efterskole, hvor ledelsen har sat øget fokus på tillid og værdier i et forsøg på at sætte mellemlederne fri.

36-årige Simon Strørup studsede lidt, da han så stillingsopslaget sidste forår. “Medleder” på Hald Ege Efterskole, stod der.

“Det var lidt en spacey jobbeskrivelse, og efter at have været til samtale, havde jeg stadig ikke fået et helt klart svar på stillinges indhold,” indrømmer Simon, der dengang var folkeskolelærer i København.

“Til gengæld blev jeg ringet op og fik at vide, hvad skolen mente, jeg var god og mindre god til. Samtidig spurgte de, hvad jeg kunne tænke mig at arbejde med. Hele pointen var at gøre min hjemmebane så stor som muligt,” forklarer Simon Strørup. Han er i dag en ud af fire i ledelsesteamet på Hald Ege Fri- og Efterskole ved Viborg.

Med begrebet medleder forsøgte skolen at styrke ledelsesarbejdet og flytte sig fra den klassiske mellemleder.

“Vi har prøvet at holde os fri af gamle organisatoriske former med skarpt hierarki og pile, der peger op og ned. Det har jeg aldrig oplevet have nogen betydning.

Den hårde erfaring er, at ledelse er relation. Lærere går derhen, hvor de får ledelse, uanset hvordan organisationsdiagrammet ser ud”, siger Erik Junker, forstander på skolen.

Det er tilladt at fejle
Rollen som mellemleder kan være en udfordrende og klemt position. Samtidig er det en rolle med voksende betydning og muligheder i en moderne skoleverden. Det har Frie Skolers Ledere sat fokus på gennem et to-årigt udviklingsprojekt, der udmøntede sig i bogen, Ledelse mellem ledelse – mellemledelse i organisationer i 2015.

På Hald Ege Fri- og Efterskole har man valgt et relativt fladt hierarki for at skabe mest muligt ledelsesrum.

“Nogle gange er jeg først og fremmest leder. Andre gange er jeg en del af et matematik-team. Det sker, at elever spørger mig, hvorfor jeg går ind på kontoret til ledelsesteamet. De ser mig ikke nødvendigvis som leder,” fortæller Simon Strørup

“De kasketter ikke det vigtigste. Hvis du flytter eleverne, er det fordi du gør det godt! Det er det, der tæller,” indskyder Erik Junker.

Tillid er et nøgleord for ledelsesteamet
“Jeg kan jo godt bide mig i læben og tænke, hold kæft, det var irriterende, når jeg har begået en fejl. Og det får jeg også klar feedback på. Men det sker i en atmosfære af gensidig tillid,” siger Simon Strørup, der mener, at rollen som medleder på flere måder kan sammenlignes med at være i mesterlære.

Det er en del af ledelsesteamets filosofi, at det er tilladt at fejle.

“Vi har lavet et nyt setup, og det betyder, at vi skaber stien, mens vi går på den. Alle kan ikke vide alt, men der er en grundlæggende tillid og en enighed om de store linjer, siger Charlotte Bonde Stou, der er viceforstander på efterskolen.

“Vi har generelt et commitment, der giver frihed og et godt og trygt rum til at navigere i som menneske,” siger Mette Nygaard Junker, der er leder af friskolen.

Stærke værdier giver frihed
Udover de fire i ledelsesteamet, er der mange lærere med formelt ledelsesansvar på skolen. Forstander Erik Junker kalder skolens lærere for “frihedselskende.”

“Vi gjorde på et tidspunkt en indsats for at sætte fokus på stilletimerne. Alligevel gik en lærer i gang med at danse afrikansk dans med nogle elever midt i en stilletime. Og jeg syntes, det var fedt,” siger Erik Junker med et stort, der når fra øre til øre.

Pointen er, at råderummet sker på grundlag af rodfæstede værdier. Det kan ellers være svært at holde fast i det strategiske perspektiv i en travl hverdag. Det understreger Frode Boye Andersen, lektor ph.d.på Center for Ledelse og Organisationsudvikling i i artiklen ”Den evige toer om mellemlederens rolle internt i organisationer.

Mellemledere er særligt udsatte, hvis strategi og værdi ikke er højt på dagsordenen, for det er ofte dem, der skal omsætte værdier til praksis og få enderne til at nå sammen.

På Hald Ege forsøger ledelsesteamet at holde fast i værdierne gennem faste møder.

Hver anden uge handler ledelsesteamets møder om værdier og strategi. Hver anden uge handler de om drift. Det er blandt andet inspireret af erhvervspsykologen Anders Trillingsgaard.

“Vi prøver at holde niveauet højt på det punkt. Al ledelse er jo værdibåret. Det er noget man producerer, og det bliver sværere, hvis det hele går op i drift,” siger Erik Junker.

På mellemhånd i Ingenmandsland
Alligevel er der en risiko for, at toeren kommer på mellemhånd og bliver undsagt af sin leder. Der er altid et mellemrum, hvor ledelsesansvaret ikke ligger fast.

“Jeg kan nemt komme til at gå ind over nogens område. Det er ofte et problem for mig at finde ud af, hvornår jeg skal blande mig, og hvornår jeg skal lade være”, siger Erik Junker.

“Det kan jeg godt følge”, medgiver Charlotte Bonde Stou.

“Der er et ingenmandsland, der ikke er defineret. Hvem leder her? Det er ikke et problem, men der er et slip, hvor man kan komme i tvivl”, fortsætter hun.

Spørgsmålet melder sig, om den bløde forstander nogle gange slår i bordet og trumfer sin vilje igennem.

“Næh ..,” siger Erik. “Det synes jeg egentlig ikke.”

“Jo, du gør da så!” sprutter Charlotte ved siden af. “Og det skal du jo også! Det er jo typisk der, hvor der er tvivl om ansvaret eller brug for at tage en beslutning”

Ledelsesteamet på Hald Ege indeholder med dets egne ord “tre arketyper” af næstkommanderende:

Søren, der er kommet udefra, Charlotte, som er rekrutteret blandt skolens lærere, og Mette, der har været leder, “så længe, nogen kan huske” – dog også med lærerbaggrund.

Charlotte Bonde Stou tog springet gik fra lærer til viceforstander for få år siden.  Blandt hendes første opgaver var de nye arbejdstidsregler. Det nyttede ikke at være følsom, forklarer hun:

Man får ikke noget forærende
“Man får ikke noget gratis, og i begyndelsen kunne det godt ske, at en lærer gik direkte til Erik, hvis de ikke købte mine argumenter. Men jeg oplevede samtidig, at det gav god mening at føre vores strategi ud i livet. Jeg var jo tæt på lærerne, men så det samtidigt med et lederperspektiv. Det åbnede nogle nye muligheder”, siger Charlotte.

Hun peger på, at hun via sin rolle og erfaring kan være med til at bære idéer fra ledelsen og ud til lærerne, men også den anden vej.

Forfatterne bag bogen “Ledelse mellem ledelse – mellemledelse i organisationer” betegner forholdet mellem en mellemleder og den øverste leder som et makkerskab. Det kan Charlotte Bonde Stou genkende.

“Vi bruger jo hinanden til at sparre om stort og småt og til at supplere hinanden. Men makkerskabet mellem den evig toer og lederen er jo altid ulige. Alligevel oplever jeg ofte, at jeg er eksperten, fordi jeg måske er tættere på praksis.”

Der er enighed om, at et godt makkerskab kræver, at man er meget lidt optaget af at få ret.

“En øverste leder, der vil have ret hele tiden, ville kunne slå det hele i stykker. Men han eller hun ville nu også hurtigt falde igennem,“ siger Mette Nygaard Junker.

“For sådan er kulturen slet ikke.”

 

 

Faktaboks: Mellemlederens fire rum

  • Koblingsrummet

Mellemlederes skal kunne koble ledelsen med resten af organisationen og samtidig lede de tilkoblende processer nedefra og op.

  • Forventningsrummet

Der er mange forskelligrettede forventninger til mellemlederen – tavse som eksplicitte. Derfor er der brug for klare, gensidigt afstemte forventninger at navigere i.

  • Refleksionsrummet

Der handles konstant i toerens mellemledelsesrum. Hverken toeren selv eller makkerskaberne har typisk ro til at komme på afstand af deres praksis og reflektere. Derfor gør man ofte, som man plejer.

  • Råderummet

Det handler om at kunne lede umiddelbart og i egen ret i et mellemledelsesfelt. Så undgår toerne at komme på mellemhånd.

Lektor, Ph.D. Frode Boye Andersen i artiklen Den Evige Toer.

Hald Ege har 190 elever på efterskole, 120 på friskole og starter en højskole i sommeren 2017